顾雏军：详细解说科龙冰箱竞争力
.2005-05-09
.编辑：liuhaiyan
导语：
而在不远的三年前，科龙曾因大股东占用巨额资金、产品滞销等原因，曾创纪录地巨亏15亿元，不仅震惊业界，更无法获得银行贷款，一度面临退市窘境。2002年，顾雏军旗下格林柯尔接手科龙，经过短暂调整，科龙便走出巨亏的阴影，随后开始的一连串闪电般的并购行动，更加令业界惊叹科龙的生命力的顽强。当年科龙收购吉林吉诺尔、江西齐洛瓦、上海上菱和杭州西冷，加上2003年格林柯尔收购的合肥美菱，短短时间，顾维军旗下拥有的冰箱产能达1300万台，已是世界上仅次于伊莱克斯的第二大冰箱制造巨人，同时其空调产能达到1000万台。
业绩方面，科龙在收购当年2002年即开始扭亏，2003年实现净利润2亿元，2004年截至9月30日，实现净利润20679.92万元。但是，就在科龙疾走的背后，质疑始终伴随着民营血统的格林柯尔，甚至其对科龙的重组也被指为另有所图。至今仍有意见认为：科龙的外延扩张模式可能会危机四伏；科龙能维持业绩增长不过是证券市场的报表重组和数字游戏。
4月18日，在北京西三环的一个幽静茶室里，顾雏军向《证券市场周刊》透露，目前科龙在扬州的华东生产基地很快将会竣工，届时，科龙的冰箱生产能力将超过伊莱克斯成为世界第一。言及科龙，顾早已不醉心之前的“传奇”，在三个多小时的会面中，娓娓道来的是一揽子与国外家电巨头的竞争策略和海外扩张计划。
得技术者得天下
据科龙提供产冰箱销售数据显示，2004年，科龙的冰箱市场份额稳步上升，主因是科龙、容声两个品牌保持了快速增长，特别是容声品牌在以BCD-209S为主的“节能明星”系列产品的拉动下，销量大增。
顾雏军说，科龙的成功之处在于节能概念的成功。从2003年年底开始，科龙利用我国政府和联合国UNDP/GEF 项目办联合举办“冰箱企业激励计划‘节能明星大奖’活动”的时机，推出荣获“联合国节能明星大奖”的容声“节能明星”系列冰箱。
节能是一个让冰箱消费者激动的话题。目前，几个主要节能冰箱生产厂商提供的节能指标分别为：海尔单台日节电0.63度；西门子单台日节电0.75度；新飞单台日节电0.83度；科龙单台日节电0.87度。统计结果表明，2004年，在包括海尔、新飞、西门子等品牌在内的主要节能型号中，容声BCD-209S系列的市场份额遥遥领先于其他品牌。2004年前三季度，科龙、容声两个冰箱品牌的销量增长57%，营业收入增长126%。
分析人士认为，最近几年来，科龙在销量上并非是以绝对优势压倒对手，而是在高端市场提升了自己的话语权。2004年，科龙采取了“血战高端”战略，推出了一系列采用分立多循环、超级节能、停电保鲜等100余款采用最新技术和工艺的产品。从而奠定了科龙的高技术含量的品牌形象。
保持高端市场的领先地位取决于技术创新能力，对此，顾雏军绝对有自信。在热力工程界他有三个成就，一为顾氏热力循环；二为温度、比容和压力三者的新的状态方程；三为结构热力学。
毫无疑问，技术是顾雏军最初淘得第一桶金的秘密武器。早在1989年，他就开始投资开发环保节能的不含氟利昂的制冷剂。今天，顾雏军领导的格林柯尔在英国和天津均设有生产基地，它已经成为世界上最大的非氟利昂制冷剂的生产厂商之一。
之前，顾雏军也多次在公开场合表示出自己对技术的钟情。“我们从来不和别人合资，我们买企业，就是为了拥有我们没有的技术，企业的核心竞争力在于你是否有技术。”
目前，科龙在技术方面有两张“王牌”，一是冰箱的“分立多循环”，一是空调的“双效王”空调。此外，温度自动感应技术、超级静音技术、电脑智能控制技术等，居世界领先水平，科龙成功申请的专利技术有700多项。最新研制的第四代双效王空调KFR-22GW通过国家权威机构检测，制冷能效比(EER)达6.65，这一节能指标已打破制冷效率的世界纪录。
多品牌战略
除了技术领先，顾雏军认为，科龙的冰箱市场份额近几年剧烈扩张，主要得益于多品牌战略的成功实施。
目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩。在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠。在冰箱领域中，高端品牌为科龙，中端品牌为容声，低端品牌为2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。
广东省社科院企业管理与决策研究所所编制的《广东企业竞争力》的一书中指出，“在乡镇市场，由于其冰箱的家庭普及率一般在10%以下，现在的增长速度一般在100%以上。科龙以康拜恩品牌来启动中国农村冰箱市场，这在中国冰箱行业将启动一轮新的机会，蕴藏着巨大商机。”
目前，科龙把康拜恩这个品牌的冰箱降到950元左右的零售价，平均售价每升7元的价格水平。由于科龙与美菱的联合采购，2003年9月份后，每台康拜恩冰箱有70元的利润。
《广东企业竞争力》分析，“多个品牌实行分渠道操作的营销策略。无缝并且错开的营销渠道策略，不仅能使科龙产品全面覆盖高中低端市场，而且可以避免各品牌直接发生冲突，从而达到了‘通吃’市场的目的。”
在国外，一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏军反问记者。
多品牌策略似乎是中国这个迅速多元化社会中的必然，但是，多品牌必然直面更多的风险。由于各品牌定位的严格区分，在品牌传播过程中，势必使科龙投入的资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。
顾雏军向《证券市场周刊》介绍，为此，科龙特邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。未来的公司品牌的发展战略是，3－2－1品牌发展战略，即由科龙、容声和华宝三个空调品牌向科龙、容声两个品牌发展，最终形成科龙统一品牌。其科龙冰箱为集团的形象类冰箱产品，容声为市场化品牌，在各个方面逐步向科龙品牌过渡，在2－3年内成为科龙的子品牌；华宝为策略性品牌，如应对价格战，保护战略性品牌，华宝空调为产品品牌，重点开拓商用空调和工程机械市场。
顾雏军给科龙制定的目标是，2005年冰箱的营销目标是“两个500万”，即内销500万台，外销500万台，其中，高端产品占总销量的50%以上。“届时利润至少5个亿，不会怕任何市场冲击，自己也能睡个好觉。”
规模等于竞争力
TCL集团总裁李东生说，由于跨国公司“大军压境”，企业必须上规模才能应对国际竞争。与李有着同样生存环境的顾雏军显然是“英雄所见略同”。
顾雏军分析，十余年前，家电企业从海外引进生产线，引进技术，在国内生产正处于消费结构升级阶段的家电产品。虽然那时也直面洋品牌的竞争，不过，家电厂商尚能从容应付，一轮又一轮的价格大战，最终将洋品牌完全逐出中低端市场。这一手段之所以管用，以现在的眼光来看却是因为洋家电那时还未实现生产的全球布局，其居高不下的劳动力成本根本不足以让其与中国企业竞争。
顾雏军说，今天，对外资的充分开放，使得洋家电已经可以在中国这样的低劳动力成本国家实现大规模生产，但目前外资品牌大势已去，国内家电企业庞大生产能力所形成的规模经济有能力阻止了洋家电在中低端领域崛起。
入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏军大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有十大生产基地，冰箱产能达1300万台，空调产能达1000万台。
快速扩张的科龙最终完成了量变到质变的过程，这恐怕是顾雏军未来能睡个好觉的另一个原因。
在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
顾雏军介绍，将科龙在顺德的老生产基地作为出口加工基地，而华东的产能则供应内销。这是因为顺德基地的三条生产线，是在科龙两地上市后，融得巨资购买的最现代化的设备，“我们拥有中国最好的柔性生产线，把三条冰箱生产线联合起来以后，我们每天能生产27种不同的冰箱”， “这在以前是很困难的，中国原来老的冰箱都是10天生产这一种冰箱，十天以后换模具再生产另外一种冰箱。”科龙在顺德的生产能力特别适合小批量多品种的生产，很适应出口产品要求。“在华东的600万台生产能力主要以内销为主，在这种布局下我们把整个公司的内部资源做到了最佳配置。”
顾雏军坚信：“冰箱行业我已经整合到了一个让中国的冰箱不再害怕WTO的能力。甚至让中国的冰箱在未来的世界经济，全球化过程中能占一席之地。”
科龙未来的规划是，“在2005年时，达到空调销售600万台，2006年时，冰箱产能达到2000万台，其中70%用于外销。2010年时，冰箱产能将达到3000万台。”到那个时候，科龙，或者说格林柯尔系，将完全控制全球150升以下冰箱的产量。
成本“秘籍”
衡量企业竞争力的标准自然不仅仅是其产能和市场份额，还包括业绩能否同步增长。让外界困惑的是科龙如何在快速的扩张中保持利润增长？
“其实无秘密可言，了解科龙的成本控制，答案自然清楚，而这也正是科龙追求的核心竞争力。” 顾雏军告诉《证券市场周刊》。
入主科龙后顾雏军有句名言：“不赚钱的单一个也不接”。“堵漏洞、降成本”，是顾雏军为科龙“大企业病”开出的药方。
据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商。此外，精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元。
一年内，科龙冰箱的平均成本降低了28%，曾经巨亏20多亿元的科龙电器赢利9000万元。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，2004年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。
而通过收购生产线扩张产能本身也彰显成本“玄机”。
广东省社科院企业管理与决策研究所所长陈健告诉《证券市场周刊》，冰箱生产线的投资额较高，使国内停产闲置的生产线成为一种稀缺资源，科龙用非常低的价格购买过来，买入一条就少一条，具有非常大的战略价值。例如，科龙用1000万元购买了上菱一条非常不错的生产线，获得了年产20万～30万台冰箱的生产能力，而建一条同样的新生产线至少需要7000万元。这样，生产的每台冰箱至少比竞争对手少摊销50元以上的成本。
陈健说，收购这些旧冰箱生产线，还有更深一层的意义，那就是抬高了冰箱行业的进入门槛。新的厂家想进入这一行业，必须投巨资购买新的生产线，而且一开始的规模最多也就扩大到20万～30万台。科龙收购国内的旧冰箱生产线，造成了竞争对手至少有每台50元以上的成本差距，加上行业整合后的规模经济所形成的每台150元的成本差距，使科龙每台冰箱具有200元以上的成本优势。这样，新进入者在生产成本上处于极大的劣势，在中低档冰箱上，很难与科龙竞争。
此外，生产基地布局方面，在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力。
据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。在扭亏的2002年，科龙的毛利率一度接近30%，2003年则为27.32%，2004年前三季度为21.4%。而天相投资家电行业研究报告显示，科龙所处板块上市公司，2003年和2004年前三季度平均毛利率分别为19.32%和18.35%。
业绩方面，科龙在收购当年2002年即开始扭亏，2003年实现净利润2亿元，2004年截至9月30日，实现净利润20679.92万元。但是，就在科龙疾走的背后，质疑始终伴随着民营血统的格林柯尔，甚至其对科龙的重组也被指为另有所图。至今仍有意见认为：科龙的外延扩张模式可能会危机四伏；科龙能维持业绩增长不过是证券市场的报表重组和数字游戏。
4月18日，在北京西三环的一个幽静茶室里，顾雏军向《证券市场周刊》透露，目前科龙在扬州的华东生产基地很快将会竣工，届时，科龙的冰箱生产能力将超过伊莱克斯成为世界第一。言及科龙，顾早已不醉心之前的“传奇”，在三个多小时的会面中，娓娓道来的是一揽子与国外家电巨头的竞争策略和海外扩张计划。
得技术者得天下
据科龙提供产冰箱销售数据显示，2004年，科龙的冰箱市场份额稳步上升，主因是科龙、容声两个品牌保持了快速增长，特别是容声品牌在以BCD-209S为主的“节能明星”系列产品的拉动下，销量大增。
顾雏军说，科龙的成功之处在于节能概念的成功。从2003年年底开始，科龙利用我国政府和联合国UNDP/GEF 项目办联合举办“冰箱企业激励计划‘节能明星大奖’活动”的时机，推出荣获“联合国节能明星大奖”的容声“节能明星”系列冰箱。
节能是一个让冰箱消费者激动的话题。目前，几个主要节能冰箱生产厂商提供的节能指标分别为：海尔单台日节电0.63度；西门子单台日节电0.75度；新飞单台日节电0.83度；科龙单台日节电0.87度。统计结果表明，2004年，在包括海尔、新飞、西门子等品牌在内的主要节能型号中，容声BCD-209S系列的市场份额遥遥领先于其他品牌。2004年前三季度，科龙、容声两个冰箱品牌的销量增长57%，营业收入增长126%。
分析人士认为，最近几年来，科龙在销量上并非是以绝对优势压倒对手，而是在高端市场提升了自己的话语权。2004年，科龙采取了“血战高端”战略，推出了一系列采用分立多循环、超级节能、停电保鲜等100余款采用最新技术和工艺的产品。从而奠定了科龙的高技术含量的品牌形象。
保持高端市场的领先地位取决于技术创新能力，对此，顾雏军绝对有自信。在热力工程界他有三个成就，一为顾氏热力循环；二为温度、比容和压力三者的新的状态方程；三为结构热力学。
毫无疑问，技术是顾雏军最初淘得第一桶金的秘密武器。早在1989年，他就开始投资开发环保节能的不含氟利昂的制冷剂。今天，顾雏军领导的格林柯尔在英国和天津均设有生产基地，它已经成为世界上最大的非氟利昂制冷剂的生产厂商之一。
之前，顾雏军也多次在公开场合表示出自己对技术的钟情。“我们从来不和别人合资，我们买企业，就是为了拥有我们没有的技术，企业的核心竞争力在于你是否有技术。”
目前，科龙在技术方面有两张“王牌”，一是冰箱的“分立多循环”，一是空调的“双效王”空调。此外，温度自动感应技术、超级静音技术、电脑智能控制技术等，居世界领先水平，科龙成功申请的专利技术有700多项。最新研制的第四代双效王空调KFR-22GW通过国家权威机构检测，制冷能效比(EER)达6.65，这一节能指标已打破制冷效率的世界纪录。
多品牌战略
除了技术领先，顾雏军认为，科龙的冰箱市场份额近几年剧烈扩张，主要得益于多品牌战略的成功实施。
目前，科龙旗下拥有四大品牌——科龙、容声、华宝、康拜恩。在空调和冰箱领域，格林柯尔系下属企业都形成了三级系列，除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外，其余三个品牌都更强调品质和实惠。在冰箱领域中，高端品牌为科龙，中端品牌为容声，低端品牌为2003年新创的品牌康拜恩。不同的品牌为不同的消费群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区隔。科龙主要在北京、上海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较大的县城销售，而康拜恩则去挤占三四级市场如农村。
广东省社科院企业管理与决策研究所所编制的《广东企业竞争力》的一书中指出，“在乡镇市场，由于其冰箱的家庭普及率一般在10%以下，现在的增长速度一般在100%以上。科龙以康拜恩品牌来启动中国农村冰箱市场，这在中国冰箱行业将启动一轮新的机会，蕴藏着巨大商机。”
目前，科龙把康拜恩这个品牌的冰箱降到950元左右的零售价，平均售价每升7元的价格水平。由于科龙与美菱的联合采购，2003年9月份后，每台康拜恩冰箱有70元的利润。
《广东企业竞争力》分析，“多个品牌实行分渠道操作的营销策略。无缝并且错开的营销渠道策略，不仅能使科龙产品全面覆盖高中低端市场，而且可以避免各品牌直接发生冲突，从而达到了‘通吃’市场的目的。”
在国外，一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8个子品牌。“能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？”顾雏军反问记者。
多品牌策略似乎是中国这个迅速多元化社会中的必然，但是，多品牌必然直面更多的风险。由于各品牌定位的严格区分，在品牌传播过程中，势必使科龙投入的资源分散，影响传播效果，因此，在传播上，总体投入会更大一些。
顾雏军向《证券市场周刊》介绍，为此，科龙特邀请来麦肯锡、罗兰贝格等国际咨询公司进行管理咨询。未来的公司品牌的发展战略是，3－2－1品牌发展战略，即由科龙、容声和华宝三个空调品牌向科龙、容声两个品牌发展，最终形成科龙统一品牌。其科龙冰箱为集团的形象类冰箱产品，容声为市场化品牌，在各个方面逐步向科龙品牌过渡，在2－3年内成为科龙的子品牌；华宝为策略性品牌，如应对价格战，保护战略性品牌，华宝空调为产品品牌，重点开拓商用空调和工程机械市场。
顾雏军给科龙制定的目标是，2005年冰箱的营销目标是“两个500万”，即内销500万台，外销500万台，其中，高端产品占总销量的50%以上。“届时利润至少5个亿，不会怕任何市场冲击，自己也能睡个好觉。”
规模等于竞争力
TCL集团总裁李东生说，由于跨国公司“大军压境”，企业必须上规模才能应对国际竞争。与李有着同样生存环境的顾雏军显然是“英雄所见略同”。
顾雏军分析，十余年前，家电企业从海外引进生产线，引进技术，在国内生产正处于消费结构升级阶段的家电产品。虽然那时也直面洋品牌的竞争，不过，家电厂商尚能从容应付，一轮又一轮的价格大战，最终将洋品牌完全逐出中低端市场。这一手段之所以管用，以现在的眼光来看却是因为洋家电那时还未实现生产的全球布局，其居高不下的劳动力成本根本不足以让其与中国企业竞争。
顾雏军说，今天，对外资的充分开放，使得洋家电已经可以在中国这样的低劳动力成本国家实现大规模生产，但目前外资品牌大势已去，国内家电企业庞大生产能力所形成的规模经济有能力阻止了洋家电在中低端领域崛起。
入主科龙到现在整整三年，而这三年中，顾雏军大张旗鼓地收拢白电资源。到目前，企业已经在粤、赣、苏、川、豫、辽、吉七省共建有十大生产基地，冰箱产能达1300万台，空调产能达1000万台。
快速扩张的科龙最终完成了量变到质变的过程，这恐怕是顾雏军未来能睡个好觉的另一个原因。
在看似不加选择的收购背后，顾雏军是有一番计算的。那就是把所有到手的资源整合在一起，就像一盘棋局上的布子，各司其职又互相呼应。
顾雏军介绍，将科龙在顺德的老生产基地作为出口加工基地，而华东的产能则供应内销。这是因为顺德基地的三条生产线，是在科龙两地上市后，融得巨资购买的最现代化的设备，“我们拥有中国最好的柔性生产线，把三条冰箱生产线联合起来以后，我们每天能生产27种不同的冰箱”， “这在以前是很困难的，中国原来老的冰箱都是10天生产这一种冰箱，十天以后换模具再生产另外一种冰箱。”科龙在顺德的生产能力特别适合小批量多品种的生产，很适应出口产品要求。“在华东的600万台生产能力主要以内销为主，在这种布局下我们把整个公司的内部资源做到了最佳配置。”
顾雏军坚信：“冰箱行业我已经整合到了一个让中国的冰箱不再害怕WTO的能力。甚至让中国的冰箱在未来的世界经济，全球化过程中能占一席之地。”
科龙未来的规划是，“在2005年时，达到空调销售600万台，2006年时，冰箱产能达到2000万台，其中70%用于外销。2010年时，冰箱产能将达到3000万台。”到那个时候，科龙，或者说格林柯尔系，将完全控制全球150升以下冰箱的产量。
成本“秘籍”
衡量企业竞争力的标准自然不仅仅是其产能和市场份额，还包括业绩能否同步增长。让外界困惑的是科龙如何在快速的扩张中保持利润增长？
“其实无秘密可言，了解科龙的成本控制，答案自然清楚，而这也正是科龙追求的核心竞争力。” 顾雏军告诉《证券市场周刊》。
入主科龙后顾雏军有句名言：“不赚钱的单一个也不接”。“堵漏洞、降成本”，是顾雏军为科龙“大企业病”开出的药方。
据科龙内部员工介绍，原先与科龙有业务联系的供应商多达600多家。不透明的交易使科龙原材料采购价格难以控制，顾雏军到任后，由集团财务部组织，由审计部人员、各专业公司技术部、经营部、供应部领导共同组成采购招标管理小组，公开招标，坚定地引入新的供应商。此外，精简机构，减员增效，仅在人力资源成本上就节约1000万元。
一年内，科龙冰箱的平均成本降低了28%，曾经巨亏20多亿元的科龙电器赢利9000万元。2003年开始，科龙与格林柯尔旗下公司开国内企业联合采购之先河，采购金额100亿元，2004年更是高达200亿元，仅供应链的全球化便为科龙贡献了15%的成本降低率。
而通过收购生产线扩张产能本身也彰显成本“玄机”。
广东省社科院企业管理与决策研究所所长陈健告诉《证券市场周刊》，冰箱生产线的投资额较高，使国内停产闲置的生产线成为一种稀缺资源，科龙用非常低的价格购买过来，买入一条就少一条，具有非常大的战略价值。例如，科龙用1000万元购买了上菱一条非常不错的生产线，获得了年产20万～30万台冰箱的生产能力，而建一条同样的新生产线至少需要7000万元。这样，生产的每台冰箱至少比竞争对手少摊销50元以上的成本。
陈健说，收购这些旧冰箱生产线，还有更深一层的意义，那就是抬高了冰箱行业的进入门槛。新的厂家想进入这一行业，必须投巨资购买新的生产线，而且一开始的规模最多也就扩大到20万～30万台。科龙收购国内的旧冰箱生产线，造成了竞争对手至少有每台50元以上的成本差距，加上行业整合后的规模经济所形成的每台150元的成本差距，使科龙每台冰箱具有200元以上的成本优势。这样，新进入者在生产成本上处于极大的劣势，在中低档冰箱上，很难与科龙竞争。
此外，生产基地布局方面，在顾雏军接连收购了华东地区的上菱以及远东阿里斯顿的几条生产线后，就将这些生产线从上海搬到了扬州，在扬州组建了一个年产量280万台的冰箱厂。理由是，扬州的劳动力只有上海劳动力成本的1/3，这样使得扬州的基地具有强大的生命力。
据科龙公司透露，目前科龙空调产品单一生产成本比2001年降低48%，冰箱产品单一生产成本则降低了35%。在扭亏的2002年，科龙的毛利率一度接近30%，2003年则为27.32%，2004年前三季度为21.4%。而天相投资家电行业研究报告显示，科龙所处板块上市公司，2003年和2004年前三季度平均毛利率分别为19.32%和18.35%。
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