长虹、美菱战略重组演绎“两个翻一番”

　　如果说在与长虹重组一周年之际，面对内销40%以上的增长业绩，美菱人的喜悦中还多少包含着一丝谨慎和谦虚，那么在重组两周年的时候，面对着“两个翻一番”：“销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番”的骄人业绩，这些就足以令美菱上上下下毫无顾忌地兴奋与自信一回。　　　　　　

　　“2008年，对美菱来说是极其重要的一年，机遇与挑战并存。”合肥美菱股份有限公司总裁王勇的话说得仍然有些含蓄， 但美菱2008年“挑战第一”的年度经营方针与“中国冰箱大王，世界制冷航母”的企业愿景都在昭示着美菱的“雄心壮志”——美菱绝不满足于年复一年的“稳步增长”，而是要成为中国冰箱行业中举足轻重的一员。

　　2008年1月28日，在与长虹重组两周年后，新美菱首次在四川绵阳高调亮相。这是一种姿态，也是一个标志，标志着长虹与美菱的重组取得了阶段性成功，同时也为全行业树立了一个企业重组的成功案例。

　　强强联手  互补互信实现双赢

　　2005年11月15日，一纸协议，标志着长虹、美菱正式携手合作。当时的中国家电业，似乎弥漫着一种猜疑与不安：因为行业内发生了几起重要的并购重组事件。除了长虹与美菱外，其他几起并购案的当事方，都是行业中举足轻重的企业，重组成功与否不但会决定这些企业的命运，更可能影响整个中国家电行业的格局和方向。

　　在这种大环境下，很多并购企业都经历了激烈的文化碰撞，并屡次调整企业的整合方案和方式。此时，作为黑电领军企业的长虹与冰箱行业功底深厚的美菱，却表现出英雄相惜的默契之情，选择了一条互相信任、平稳低调的重组之路。

　　时光荏苒，两年过去了，长虹与美菱在这条路上走得踏实稳健。

　　自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。可以说，这种“1+1远远大于2”的效应，为企业重组树立了一个行业的标杆。

　　如果说长虹与美菱的战略合作是黑白连横，那么美菱与华意的合作则是合纵协同。2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证，还为美菱下一步市场的扩张提供强有力的保证。

　　文化融合  王者归来气魄初现

　　综观企业重组、并购案例，企业间不同文化的融合是个世界性难题，这甚至是企业重组成败的关键。长虹作为我国家电业界的领军企业之一，一直是黑电霸主，而有着25年专业制冷技术的美菱也是冰箱行业里的佼佼者，存在各自独特的企业文化。

　　在重组的两年时间里，美菱充分吸纳长虹文化中的精华，长虹也充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。这也为长虹、美菱企业文化的融合起到积极地促进作用，为美菱文化的再造奠定了坚实的基础，为美菱持续、健康地发展营造了良好的氛围。

　　新美菱在运行两年时间里，在内部积极倡导“亮剑、创新、奉献、团队”的企业精神，把“亮剑”精神深深地植入到员工心中，美菱员工也由过去的“保守”变为“进攻”。目前，“亮剑精神”已经成为美菱的一种文化。遵循“员工满意、股东满意、客户满意”的企业宗旨，在取得良好经济效益的同时，美菱还不断向长虹学习，增强了企业社会公民的责任意识，积极支持社会公益事业，通过创造就业机会、捐资助学等多种方式，推动区域经济与社会和谐发展。现在的长虹、美菱已经形成了一条统一的产业价值链，实现了协同经营和产业价值延伸，在促进长虹家电链条不断完善的同时，也帮助美菱这艘“制冷业旗舰”乘风破浪、一往无前！

　　策略变革  营销业绩连续翻番

　　近两年来，国内冰箱市场在三、四级市场呈现爆发性增长、城市一、二级市场更新换代等需求刺激下，呈现出一片繁荣的景象。但是冰箱市场放量后，不少国产品牌迅速斥资切入，冰箱行业的市场争夺战也日趋激烈。 革新营销架构，解放生产力。在与长虹战略合作的两年时间里，美菱确立了以市场为导向的经营策略，创新国内营销组织架构，实行了分部模拟独立运行机制，营销重心下移，营销决策前移，快速应对市场。06年初，美菱将全国原有的26个办事处调整为35个营销分部，营销人员精神面貌焕然一新，美菱也获益匪浅。07年，美菱继续实行分部裂变，设立了12个营销大区，分部由35个裂变为45个，条件成熟的地方，分部下设经营部。营销重心进一步下移，进一步解放了营销系统生产力，促进了销售的快速增长。

　　打造“金三角”，布局新农村。早在2006年，美菱就凭借对市场的敏锐把握，看准了中国农村市场的增长拐点，在国家“家电下乡”活动之前，开始布局三、四级农村市场，果断开展“金三角工程”，实施家电下乡，从渠道、产品、服务、物流等多方面拓展三、四级市场，在三、四级市场取得了稳健的增长。美菱通过“金三角工程”，确保了美菱与经销商、消费者之间稳定的沟通，也建立了美菱与代理商、分销商三方共赢的渠道关系，保证了美菱渠道的稳定、持久，在农村市场上“精耕细作”，扎实发展。

　　在瞬息万变的市场竞争中，美菱的战略思路总是走在市场的前面。正是因为美菱对市场的把握的未雨绸缪，在07年底国家商务部、财政部联合举办的“家电下乡”活动中，美菱15款冰箱（柜）成功中标，成为家电下乡活动的指定冰箱品牌。

　　美菱的“金三角工程”经过了2006年的全面部署、2007年的积极实施，2008年美菱将借助国家“家电下乡”工程的东风，全面升级，做足广义上的“家电下乡”，为国家社会主义新农村建设担负企业的社会责任。

　　推进“雅典娜”，提升新形象。在激烈的市场竞争中，美菱人秉承自主创新的研发理念，独立开发的对开多门雅典娜系列冰箱，凭借其尖端的五门技术，先进的设计理念，缔造了“雅典娜现象”。这不但扭转了外资品牌占据中国高端冰箱市场的格局，而且使美菱昂首阔步挺进冰箱高端俱乐部，引领了冰箱行业新风尚。为了提升品牌形象，加大传播力度，在一、二级市场，美菱开展了“雅典娜”工程，在全国打造100家旗舰店和1000家形象店，充分发挥终端媒体的传播作用，抢占一、二级市场中高端领域，打造长久的品牌形象。

　　重组的两年中，美菱利用一切有利条件，实现销售收入的跨越式增长：销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番，美菱站上了国产冰箱品牌市场占有率第二的位置。美菱的行业地位、品牌形象、赢利能力和可持续发展的实力都得到了大幅度的提升。

　　产能依托  制冷航母加速远航

　　随着美菱发展步伐的加快和美菱冰箱销量的迅猛增长，如何加大产能来满足市场对美菱冰箱日益增长的需要，成了美菱发展中亟待解决的问题。

　　为形成集约化、规模化的生产，在长虹的支持下，年产500万台的生产能力的亚洲单体产能最大的冰箱制造基地——长虹-美菱高新产业园即将全面建成。与此同时，美菱江西与绵阳两大生产基地的建设工作也在有条不紊的进行中。随着这三大产业基地的逐步落成投产，美菱冰箱的产能将得到质的飞跃，“中国冰箱大王，世界制冷航母”的雏形初现。

　　面对2008年的市场形势，美菱公司总裁王勇说：“在‘夯实基础、系统提升、挑战第一、赢在执行’年度经营方针的指引下，美菱将借助长虹的资源优势，完善产业布局，打通冰箱产业链。乘着政府‘家电下乡’的东风，美菱将以优质的品质和服务稳固雅典娜工程，利用金三角工程带来的规模效应，进一步提升公司的核心竞争力。”

　　虽然家电市场的变化风起云涌，但“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。我们有理由相信，2008年美菱将成为中国冰箱行业中举足轻重的一员。